Interview mit einem Spezialisten für betriebliches Gesundheitsmanagement eines Schweizer Grossunternehmens

Welche Themen beschäftigen Sie im betrieblichen Gesundheitsmanagement bezogen auf den digitalen Wandel?
Einer der grössten Paradigmenwechsel im Kontext Technologisierung und Digitalisierung ist meiner Meinung nach, dass man nicht aus einer Anforderung heraus ein System entwickelt, sondern dass man schaut, welche Systeme gibt es – Drohnen, virtual reality, etc. – und dann versucht, diese Systeme irgendwo einzusetzen. Das bedeutet, dass die Passung nie wirklich gut ist zwischen menschlicher Tätigkeit und Technologie. Dort stellen sich Überforderungsthemen – vor allem bei den niedrig qualifizierten Mitarbeitenden, deren Tätigkeitsfelder von der Automatisierung bedroht sind. Bei den White Collar-Mitarbeitenden ist der Unterschied zwischen Anforderungen und vorhandenen Kompetenzen viel geringer und damit auch die krankheitsbedingten Ausfälle.

Welchen Handlungsbedarf sehen Sie in Bezug auf die White Collar-Mitarbeitenden?
Ein Handlungsfeld sind Aushandlungsprozesse. Wir glauben als Mitarbeitende unheimlich viele implizite Erwartungen zu spüren. Wenn man diese expliziert, gibt es Überraschungen. Das heisst: Ich glaube, dass wenn mir der Vorgesetzte am Samstag eine Mail schreibt, die Erwartung besteht, dass ich zurückschreibe oder, dass ich auch in den Ferien erreichbar sein muss, etc. Wir haben verschiedene Workshop-Settings dazu konzipiert, die Vorgesetzte mit ihren Mitarbeitenden durchführen können, zum Beispiel zum Thema Telearbeit, Homeoffice, Erreichbarkeit im Zug, in den Ferien, etc.
Zudem gibt es top down gewisse Vorgaben. Unsere Unternehmensspitze hat klar kommuniziert, dass es reicht, einmal am Tag seine Mails zu bearbeiten. Wenn es dringend ist, nutzen wir das Telefon. Ich denke, dass es wichtig ist, solche Aussagen top down zu machen, ohne zu stark normativ einzugreifen. Aushandlungsprozesse sind wichtiger als das Verbot, dass niemand am Sonntag arbeiten darf.

Wie weit sind diese Aushandlungsprozesse fortgeschritten?
Wir befinden uns in einer Übergangsphase von jener Welt, die über Kennzahlen, Projekt-Reportings und Anwesenheit trackt, und einer Welt, in der die Leistung stimmen muss und der Weg dorthin frei ist. Übergangsphasen sind heikel, weil es Vorgesetzte gibt, die über beides steuern, einerseits klar über Ziele, andererseits so viele Reportings verlangen, dass die Handlungsspielräume schrumpfen. Das bedeutet, dass die negativen Effekte aus beiden Welten spürbar werden. Gerade im Projektmanagement ist das ein grosses Thema. In der agilen Projektwelt ist es wichtig, dass man ausprobieren und auch mal auf die Nase fallen darf. Dort engt eine strenge Kontrolle des Weges durch stetiges Reporting ein. Die beiden Vorgehensweisen beissen sich und verursachen Stress. Deswegen sind Übergangsphasen, wie sie im Kontext Digitalisierung viele Unternehmen momentan durchlaufen, am anspruchsvollsten.

Aus Sicht des betrieblichen Gesundheitsmanagements: Welche Herausforderungen ergeben sich in dieser Übergangsphase?
Eine Herausforderung ist sicher, dass es in solchen Phasen die Tendenz der Übersteuerung gibt. Alles muss plötzlich agil sein. Agiles Projektmanagement passt aber nicht für alle Projekte. Im Moment sind wir in der Phase, in der alles agil und holokratisch sein soll. In diesem Zusammenhang sind wir konfrontiert mit Sinnhaftigkeitsthemen und Zielkonflikten.
Ein weiteres Thema ist das Level an Selbstkompetenz, die diese Art von Arbeit erfordert. Es kommt zu einem Verlust von Halt, angefangen bei der flexiblen Arbeitszeit, über flexible Arbeitsorte, hin zu, dass ich in unterschiedlichen Konstellationen arbeite. Es gibt also nirgends mehr Stabilität.
Ich finde die daraus wachsenden Ansprüche an die Mitarbeitenden gigantisch. Wir analysieren zum Beispiel, welches sind Kerntätigkeiten heute und welches werden die Kerntätigkeiten 2030 sein. Dann evaluieren wir den Kompetenz-Gap. Bei allen Analysen, bei denen ich bisher dabei war, steht am Ende die eierlegende Wollmilchsau. Wenn man einen Greenfield-Ansatz verfolgt, hat man die Tendenz, am Schluss die Spitzensportler zu haben. Das entspricht einfach nicht der Realität. Alle Unternehmen wollen die Spitzensportler. Alle greifen aber auf denselben Markt mit denselben begrenzten Ressourcen zu. Der Markt wird das nicht hergeben. Deshalb müssten wir uns die Frage stellen, ob wir nicht einfach mit dem arbeiten, was zur Verfügung steht. Wir bauen uns die schöne neue Welt, aber das Baumaterial ist immer noch dasselbe. Aus BGM Perspektive versuchen wir zu vermitteln, dass ein Elefant nicht auf einen Baum klettern wird. Die Digitalisierung bietet unheimlich viele Chancen, aber halt auch Risiken. Wir können nicht alles durch die rosa Brille sehen und daneben kippen die Menschen um.

Was kann ein Elefant denn realistisch betrachtet lernen? Was ist realistisch bezüglich des Erwerbs von Selbstkompetenz im digitalen Wandel?
Ich glaube als erster Punkt müssen die Menschen in Bewegung gebracht werden. Wieder lernen zu lernen, den Umgang mit einer dynamischen Umwelt, den Umgang mit Unsicherheit lernen und Selbstreflexion als einer der zentralen Punkte. Wo stehe ich als Mensch mit meinen Kompetenzen, mit meinen Wünschen und meinen Motiven? Wenn ich darauf keine Antworten habe, wird die Digitalisierung eine Bedrohung für mich darstellen. Ein Reflexionsprozess ermöglicht es, die eigenen Chancen zu erkennen. Es geht für mich in die Richtung von Jobcrafting. Wir werden je länger je weniger stabile Berufsbilder haben. Das bedeutet, ich muss mein Umfeld so gestalten können, wie es für mich passt. Es geht nicht darum, etwas um 180 Grad zu ändern, sondern darum, seine eigene Nische zu finden. Solche Basiskompetenzen braucht es. Ich denke wir setzen auch hier zu hoch an. Die Menschen wissen nicht wer sie sind, was sie wollen und können und wir setzen an bei der Entwicklung technologischer Kompetenz. Ich denke es braucht ein besseres Fundament.

Also auch die Frage danach wie Technologie nutzbringend und nicht schädigend eingesetzt werden kann?
Ja, im Sinne der Selbstkompetenz, dass ich die Technologie nutze und nicht von ihr gesteuert werde. Das ist eine anspruchsvolle Kompetenz. Sie setzt eine Metakompetenz voraus, mit der der Mehrwert der Technologie hinterfragt wird. Ich muss den Kern der Technologie begreifen, um sie nutzbringend einzusetzen und mich auch dagegen entscheiden dürfen. Das spielt in die ganzen Flexibilisierungsthemen, sprich Homeoffice und Telearbeit, rein.

Wie sieht Ihre persönliche On-/Offline Balance aus?
Ich bin recht strikt und lasse die Vermischung von Berufsleben und anderem Leben nicht gross zu. Ich teste seit ein paar Jahren, was das System zulässt und stelle fest, dass es unheimlich viel zulässt. Das System lernt mit, wenn meine Antwortzeiten länger werden. Wenn mein Gegenüber weiss, dass ich nicht innerhalb von einer Stunde zurückschreibe, kriege ich die Aufträge auch nicht eine Stunde bevor ich sie erledigt haben sollte. Für mich war es spannend zu sehen, was möglich wird, wenn man das konsequent durchzieht. Klar gibt es ein Risiko dabei, wenn kurze Reaktionszeiten erwartet werden. Vielleicht merkt das Gegenüber aber auch, dass wenn etwas zurückkommt, es dann auch durchdacht ist. Eine Antwort, die mich innerhalb von drei Minuten erreicht, ist vielleicht nicht gleich durchdacht. Zuerst gab es ein grosses Aufheben, als ich vier Wochen in die Ferien fuhr. Drei Jahre später ist es normal. Es braucht manchmal auch Mut, sich etwas zu getrauen und etwas vorzuleben, was vielleicht auch andere möchten.